En el primer día de las XV Jornadas de Evaluación y Gestión en Salud de la Fundación Signo, una de las mesas que se desarrollaron fue la de Hacer sostenible la innovación farmacéutica, patrocinada por Pfizer en colaboración con la Sociedad Española de Farmacia Hospitalaria (SEFH).

La moderadora fue Olga Delgado, presidenta de la SEFH. Desde su punto de vista, el título es muy adecuado porque "el crecimiento de lo que invertimos en medicamentos es continuo y constante". El gasto en medicamentos es un 17% del gasto hospitalario. Asimismo, hay innovación con medicamentos con mecanismos de acción dirigido que irá en paralelo un incremento del gasto.

Carlos García Collado, subdirector de Farmacia del Servicio Andaluz de Salud, afirmó que el gasto en receta ha sido más o menos constante, pero que el gasto en el hospital ha subido un 130% a nivel nacional en los últimos 15 años. Ese incremento es sobre todo por los pacientes externos y por los de oncohematología. "El hacer accesible estos medicamentos a la población es un reto al que nos enfrentamos día a día en la Administración sanitaria. Es una responsabilidad compartida que tenemos todos", declaró. Para él, son importantes la corresponsabilidad y los modelos innovadores de gestión.

Maria Isabel Martín Herranz, jefa de Servicio de Farmacia del Complejo Hospitalario Coruña, enfatizó que hay un juego de palabras: la sostenibilidad y la innovación. La diferencia está en el orden las de las mismas. Respecto a innovación sostenible, recordó que la innovación debe ser sostenible por sí misma. El beneficio tiene que compensar al coste de adquisición del medicamento. Se tienen cada vez más en cuenta los costes indirectos y el valor social. En el aspecto de cómo hacer sostenible la innovación, "tenemos mucha experiencia". Según alegó, a pesar de la preocupación por la sostenibilidad, "la innovación no dejó de entrar". Para ello, se ha necesitado que haya un respaldo macro, separándose el registro de la financiación. Se ha empezado a tener cierta protocolización centrada.

Otra mesa fue la de Innovando en la gestión de personas, en colaboración con la Sociedad de Directivos de Capital Humano y moderada por Juan Manuel Chicote, director de Recursos Humanos del Grupo DKV. Preguntó a qué aspiramos en la gestión de Recursos Humanos en el Sistema Nacional de Salud.

"Primero, a tener la plantilla suficiente. Después. Tener una buena distribución de personal para poder ofrecer una buena cartera de servicios a la ciudanía", contestó Pilar Bartolomé, directora general de Profesionales del Servicio Andaluz de Salud. Gestionar en la incertidumbre, sopesó, es una manera de gestionar. Según sus palabras, el Sistema de Sanidad se tiene que poner al día y que los propios profesionales sean los que desarrollen las propias TIC para ello y que se sientan "protagonistas de su propia innovación". Afirmó que están desarrollando muchos proyectos, como el de los respiradores para el Covid-19.

Preguntado por la clave para captar talento; Ignacio Riesgo, consultor independiente y Asesor y consejero de empresas, se refirió al sistema público. "El hospital, o cualquier empresa sanitaria, debe tener cierta autonomía. La única manera de dar autonomía a los profesionales es que la tenga el centro", precisó. Criticó que el sistema está tan "hipersindicalizado" que es imposible la evaluación. Por otro lado, propuso que se retribuya mejor a los profesionales sanitarios. La realidad es: "La selección es a nivel autonómico, que la única carrera profesional es la jerárquica, que no hay forma de incentivar, que el salario es bajo, que hay un altísimo porcentaje de temporalidad ni posibilidad de despido y el sistema ha compensado el salario bajo con las guardias". A esta situación se ha llegado "por el marco actual". En su opinión, el sistema "ha hecho crisis". Pidió avanzar hacia "una diversificación de contrataciones" y "seleccionar desde los propios centros".

Corpus Gómez, directora de Recursos Humanos, Departamento de Salud de Denia, Marina Salud, añadió que todos aspiran a tener a los mejores profesionales y que éstos estén motivados. "Tenemos que ser capaces desde los centros sanitarios de poder seleccionar a los profesionales", se mostró de acuerdo. Es decir, tener sistemas de selección que permitan tener a los profesionales adecuados en los sitios adecuados. Respecto a la retribución, opinó que el problema no está tanto en qué se paga sino en cómo se paga, que debería de haber una parte variable que tire de la profesionalidad de los trabajadores. Para ello, asimismo hay que tener capacidad de atracción.

Medir costes para aportar valor, en colaboración con la Asociación de Economía de la Salud (AES), fue otra de las mesas del primer día, que además fue moderada por Fernando Ignacio Sánchez Martínez, profesor titular de Economía Aplicada de la Universidad de Murcia. "¿Por qué piensan que es importante medir los costes?", lanzó a las ponentes como pregunta general. Marian Gogorcena, jefa de Área de Información y Estadísticas Asistenciales, del Ministerio de Sanidad, Consumo y Bienestar Social, reflexionó que el medir costes es una herramienta que permite guiar a los gestores en lo a la relación coste-beneficio supone. Elisa Gómez Inhiesto, directora económico-financiera y de Servicios Generales en OSI Ezkerraldea Enkarterri Cruces, aludió al valor de la estrategia y al valor que se aporta a los pacientes. El valor ha de mirar los resultados en Salud de los pacientes con los costes para alcanzarlos. Para medir y gestionar valor, "es necesario medir los costes". Para Celia Muñoz, técnica de Área de Decisiones Basadas en la Evidencia, del Instituto Aragonés de Ciencias de la Salud (IACS), la medición de costes es un pilar para la toma de decisiones. Hay que llegar a decisiones más informadas. Medir costes no sólo es una herramienta.