IM MÉDICO #21

im MÉDICO | 21 11 E n las siguientes líneas, el Principal Healthcare de IASIST ( QuintilesIMS), Carles Illa , aborda cuestiones clave como la arquitecturade lagestión clínica, el podermodulador en la saludde los entornos humanos y la cadena de valor asistencial, a partir de un análisis paradigmático, como es la ortoprótesis de rodilla con indicación quirúrgica. De igual forma, el experto también discierne entre el concepto de eficacia y el de efectivi- dad, muy distintos en términos científicos a su denotación en el lenguaje común. (Tabla 1) Un marco de referencia para la informa- ción directiva en salud Illa trazó el ciclo de la gestión clínica para ofrecer un marco de referencia para la génesis y gestión de la información con usos directivos en salud. Bajo esa premisa, partió de principios inale- terables, como que el crecimiento del gasto resulta imparable, que los recursos son finitos, por su propia naturaleza, y que las necesidadesde lospacientes y los ciudadanos crecen, empujando la demanda. “En un esquema en el que los clínicos son los encarga- dos de asignar buena parte de los recursos” , tal como recordó el directivo de la multinacional líder en información de salud. Tambiénconfirmó Illaquegastoy rentaestánasociados, de forma que a mayor nivel de la segunda siempre se da un incremento del primero. En ese sentido, el experto consideró que “la sanidad se comporta como un bien “de lujo” ya que, cuanto más rico es un individuo, o rica una colectividad, más gasta inevitablemente en servicios sanitarios” . Aunque el experto precisó que “esta ley in- mutable se ve matizada, también por el “momento” de la renta, de forma que países situados en distintos momentos de dicha renta, presentan elasticidades distintas en sus demandas asistenciales” . Sobre la limitación per se de los recursos, el directivo de Quin- tilesIMS afirmó que “es algo que se observa tanto a escala micro, o individual, como desde una visión macro, con alcance a todo el sistema” . Una realidad que acota el problema de los sistemas públicos de salud, en términos de financiación, cortoplacismo ligado a los ciclos de elecciones y las subidas de impuestos. Carles Illa Marco de la gestión clínica Tabla 1: Marco y flujos de acción en la gestión clínica Marco de la gestión clínica Tabla 2: Conceptos esenciales de la gestión clínica Conceptos clave para entender la Gestión Clínica Para ilustrar esta realidad, el experto aportó los datos de gasto sanitarioper cápita y PIB real per cápita (PPCdólares) en los países de la OCDE, durante el periodo transcurrido entre 1990 y 2004. Constatado ese crecimiento de las necesidades asistenciales, concretadas enunamayor demanda, seda un fenómeno conver- gente en el que confluyen la innovación tecnológica, el impulso a la transparencia, el acceso a la información y el mimetismo con otros servicios, “con el resultado de que las necesidades de los individuos aumentan” , en palabras del experto. También reparóCarles Illa enquees necesario considerar almédi- co como un recurso en sí mismo, con un coste total asociado, por lo que es necesario planificar su número en el servicio de salud. Esto le da al clínico una doble dimensión. Como asignador de recursos y como recurso por su propia función. (Tabla 2) Cada clínico es un agente asignador de importantes recursos asistenciales