IM MÉDICO #24

im MÉDICO | 24 14 ANÁLISIS Desviaciones en el Coste de Farmacia por médico Gran variabilidad por recursos y outcomes 8 Evaluación de la producción de la organización hospitalaria El análisis del Principal Healthcare de IQVIA también se detuvo en la localización de las desviaciones anotadas según las patolo- gías prevalentes y las tipologías de pacientes. En este abordaje, incluyó la insuficiencia cardiaca crónica (ICC) y la arritmia con complicación o comorbilidad mayor (CC Mayor); la neoplasia maligna del sistema hepatobiliar o páncreas; y la neoplasia respiratoria. Patologías todas ellas encuadradas en la escala de Categorías Diagnósticas Mayores (CDM) y dentro de los Grupos de Relación por Diagnóstico (GRD), en los que se acotaron las altas hospitalarias, los índices IEAR y su impacto temporal en días. (Tabla 5) En el caso de la ICC y la CC Mayor, con GRD 544 y encuadrada como CDM 05, se contabilizaron 32 altas hospitalarias, con un IEAR de 2,22 y un impacto de 316,1 días. En el segundo caso, de cáncer del complejo hígado-vesícula biliar y/o páncreas, CDM 07 y como GRD 207, se registraron 19 altas hospitalarias, con IEAR 2,11 e impacto de 133,1 días. Finalmente, dentro de este ejercicio de análisis, los tumoresmalignos del sistema respirato- rio, fundamentalmente de pulmón, encuadrados en el GRD 082 como categoría diagnósticamayor 04, el IEAR fue de 1,67 con un impacto de 120,7 días, sobre un total de 23 altas hospitalarias. Medida de la organización productiva Volvió Illa al modelo generado por Fetter en la última década del siglo XX para proponer un salto conceptual en la visión de la producción de las organizaciones asistenciales. De este modo, tomó del grupo de eventos hospitalarios constituido por la hernia inguinal, el infarto agudo de miocardio, la fractura de cadera y la EPOC, esta última para expresar el nuevo enfoque. Dentro del mismo, afirmó que la gestión, la financiación y la planificación requieren que, en cada gama de producto, se conozcan factores esenciales como la demanda, el coste, el precio y la calidad, a la hora de ejercer la toma de decisiones en este capítulo. (Tabla 6) Consideró también importante analizar el Retornode la Inversión (ROI) en términos de gasto en Farmacia por médico. Dentro de un enfoque aspiracional, tanto para centros asistenciales públi- cos como privados, al que sugerentemente denominó “ tierra prometida ”de cualquier gestor, Illa trazóuna línea para distinguir el impacto de las desviaciones esperadas del de las observadas, dentro del coste de Farmacia por médico. Así, precisó que, en el casoestudiadoque le sirviódeejemplo, sobreuncálculo inicial de 845.000 euros, como gasto esperado para un facultativo medio, se observó una cantidad final de 937.000 euros, lo que arrojó una diferencia de gasto real de 92.000 euros por encima de la estimaciónprevia, conpleno impactonegativoenel presupuesto planificado. (Tabla 7) Illa también sedetuvoen la importanciade evaluar la variabilidad asistencial por cada fenómenoacaecido. Un terrenoenel quecon- sideróoportunocontrastar los índices esperados yobservados en 125 hospitales públicos del SNS durante el ejercicio 2014. Con la conclusión evidente de que el ROI es una magnitud de enorme variabilidad tanto en recursos como en outcomes. Para ilustrar mejor este extremo, el ejecutivo de la multinacional recurrió a datos del Top20 Hospitales, con baremación de la calidad y la eficiencia enparámetros como lamortalidad, las complicaciones, las readmisiones, las estancias, la ambulatorización y la producti- vidad (Tabla 8). En general, se observó una variabilidad de hasta 20pp entre los índices observados y los esperados. 6 7