IM MÉDICO #28

im MÉDICO | 28 15 Cuandounmedicamento falla en la etapadeprecio y reembolso, Céspedes estimó que puede deberse a deficiencias como que el fármaco quede fuera de las guías clínicas o que no se haya definido bien la subpoblación a tratar, entre otras posibilidades. Errores de compañía que puedenmalograr el futuro de unme- dicamento potencialmente de éxito, lamentó. Según datos de Accenture aportados por la directiva deMerck, el acceso a los pacientes desciende en el mundo. A partir de datos de la FDA, que considera High Innovation todo lo aprobado en el año anterior, entre 2010-2013 el acceso a los pacientes fue del 70%, mientras que de 2014 al 2015 bajó al 40%. Sin obviar algunas peculiaridades como que en Estados Unidos entran en juego factores como los copagos. Protagonistas del Market Access Para corregir este estadode cosas, recomendóCéspedes trabajar estrechamente con responsables de política sanitaria a través de combinaciones demedicamentos u otras nuevas tendencias. Además de sintetizar la evidencia científica y económica según criterio de razón precio-calidad ( value for money ), y negociar bien las condiciones de precio y financiación. Como ejemplo mundial de las figuras directivas necesarias en Market Access , puso la figura de Chieff Access Officier , o Patient Officer , de MSD a nivel mundial, sin suscribir del todo su estra- tegia de financiación. Con otras posiciones como la del director de área; el Marketing Access Manager , con sesgo marketiniano que genera materiales destinados a cada stakeholder ; y el Pro- ject Management de las posiciones de acceso; además de los equipos regionales, que son más conocidas a nivel de país. A las que añadió las posiciones de Head Economics , Price & Con- tracting , que en los últimos tiempos ha tomado competencias del departamento de Regulatory y da cintura a las compañías en sus estrategias transnacionales de precios demedicamentos, tal como explicó Céspedes. En cuanto a las competencias profesionales requeridas, la di- rectiva deMerck ironizó, en serio, sobre la posibilidad de llamar superman, o superwoman, al responsable de Relaciones Insti- tucionales ( RR.II. ) de toda compañía farmacéutica. Una persona que une a su conocimiento del funcionamiento del Sistema Na- cional de Salud (SNS), su dominio sobre las claves que articulan la política sanitaria, sin perder de vista la cadena de valor de la propia industria. Tres áreas fundamentales a las que sumó una gran capacidad para hacer planes de acceso ejecutables a partir de indicadores muy bien seleccionados. Unos indicadores que, desde su punto de vista, cada vez tienen que ser más creativos. Enmateria de liderazgo, Céspedes fijó como requisito rector de todo accesomercantil la orientación a resultados, con inclusión de actitud colaborativa, capacidades de comunicación, cono- cimiento de la realidad internacional y vocación de servicio al cliente interno y externo. De igual forma, la directiva identificó instrumentos propios del acceso al mercado como especialidad. En primer lugar habló del Dossier de Valor para cada medicamento, con fundamento farmacoeconómico y una clara dinamización social dirigido a la atención a los pacientes. Además de estrategias de Lobby y Advocacy , si son posibles. Estas últimas son muy recurrentes, por ejemplo, en Estados Unidos, país en el que ayudan a un aterrizaje más sencillo de los fármacos en el mercado. Factores que no estarían completos, en opinión de Céspedes, si no se hace el mejor binomio entre la innovación y la tecnología. Entre el freno y el acelerador Por su parte, el director del área de Farmacia y del Medicamen- to del Consorcio de Salud y Social de Cataluña (CSC), Antoni Gilabert, aprovechó el IV Congreso CNRI para disertar sobre competencias troncales en acceso al mercado, como la política farmacéutica, según especialidad o liderazgo. Previamente, se interrogó retóricamente a sí mismo sobre tres cuestiones esenciales desde el lado de los poderes públicos. La primera, muy elemental, fue para saber decidir si, realmente, se quiere invertir en nuevas terapias. Para, en segundo lugar, dilucidar sobre cómo seleccionar el origen de los recursos re- queridos para esa utilidad. Además de la elegibilidad de destino para dicha inversión, dado que las necesidades terapéuticas, por su propia naturaleza, exceden siempre a los recursos existentes. O, en otras palabras más coloquiales a las que recurrió Gilabert, decidir por qué es necesario poner aquí o allí el dinero público. Desde ese planteamiento, consideró exigible hablar de eficien- cia en la gestión sanitaria, antes que hacerlo de ahorrar en esta u otra terapia que cure tal patología o contribuya a mejorar la salud del paciente en mayor o menor medida. Para ilustrar su tesis, Gilabert vio en todo gestor público del área farmacéutica una suerte de controlador que tuviera que armonizar el tráfico aéreo de 1.100 aeronaves que en realidad serían, por ejemplo, los ensayos clínicos sobre combinaciones de fármacos inmu- noterápicos que hay actualmente en marcha. Siempre bajo criterios de inmediatez ymáxima seguridad. Con una diferencia clara, según precisó, y es que en la navegación aérea los aviones paran en los aeropuertos, al tiempo que el espacio de la inno- vación terapéutica es un continuo, con un contador de gasto de recursos que no se detiene nunca. De oportunidades y costes Gilabert puso voz al cliente externo del Market Access , dibujada como una persona estresada (ese controlador aéreo), a la que no habría que distraer nunca de su alta responsabilidad. Lo que implica para la industria tiene que superar tópicos demasiado manidos, en su opinión. Esto pasó en su propio caso, como ges- tor público, por domar su cerebro reptiliano para dejar de echar la culpa siempre a los demás de todo lo que pasa o de que las cosas no salgan bien. Por eso entendió que los laboratorios, que Los planes de acceso son imprescindibles para un buen aterrizaje de los nuevos fármacos en el mercado