68 A FONDO GEST I ÓN ANUARIO 2024 Para ello, manifiesta, “necesitamos profesionales que tengan unas ciertas competencias en la gestión del dato, en la telemonitorización, etc.” Pero, sobre todo, “que sean proactivos y que tengan una mirada muy innovadora”. No en vano, “estamos desarrollando un proyecto que no existe; un área nueva, con unos espacios nuevos, con una cartera de servicios también nueva. Por eso, la gente que trabaja con nosotros lo hace con una visión de construcción, no es lo mismo que ir a trabajar a un servicio donde ya está todo montado”. Es por eso que el facultativo considera que el mayor reto “no es tecnológico ni en relación a los datos, sino transformar la organización”. Al referirse al futuro, Garcia Cuyàs diferencia lo que viene a corto y a largo plazo. De forma más inminente, considera que la función del centro de control es seguir diseñando la cartera de servicios. “Hay una primera capa ya definida. Sin embargo, tienen tanta potencia que se va a ir generando una cartera de servicios cada vez más amplia”, expone. Y a largo término, a partir esta cartera de servicios, “la idea es implantar todas las capas de proactividad y predicción para mejorar el seguimiento de los pacientes en el domicilio y, además, realizarlo de una manera más preventiva, no solo cuando salta la alerta. Aspiramos a poder anticiparnos a ella, aunque para eso todavía nos queda un poco de recorrido”. Pese al éxito comprobado de la iniciativa, no son muchos los centros que han seguido los pasos del Hospital Sant Joan de Déu. “El Gregorio Marañón tiene uno puesto en marcha, nos han venido a ver y están planteando cómo hacerlo. Y, además, hay uno en Reino Unido y otros tantos en Estados Unidos”, revela. “Sí que es verdad”, admite el experto, “que nosotros le hemos dado una vuelta a la mirada del command center, en tanto en cuanto no es solo una mirada de flujos de pacientes. De hecho, en Estados Unidos, cuando empezaron, se llamaron Capacity Command Center, pues se dedicaban básicamente a mover pacientes”. En su caso, lo han llamado Clinical Command Center, “porque aquí también implementamos una visión clínica, con avisos y alertas clínicos y telemonitorización”. QuirónSalud estrena su primer centro de control Como ha mencionado Garcia, Cuyàs, en España todavía no hay muchos centros que hayan abrazado este modelo de gestión. De iniciativa privada, también en Barcelona, el Hospital Universitari General de Catalunya, de QuirónSalud, dio el paso hace menos de un año. Una iniciativa que Daniel Regaña, director de Proyectos y Mejora Continua en el territorio Barcelona-Vallès de QuirónSalud, compara con la torre de control de un aeropuerto. “Nuestro command center está muy orientado a las operaciones, al flujo de pacientes por el hospital en tiempo real”. Así, funciona como un centro neurálgico que monitoriza a través de distintas pantallas, y gestiona en tiempo real las diferentes áreas o procesos críticos del hospital, integrando el área de operaciones junto al soporte en el cuidado del paciente en las áreas de urgencias, hospitalización, consultas externas y área quirúrgica. Con lo cual, señala Regaña, “visionando a los pacientes en tiempo real, somos capaces de ver los diferentes cuellos de botella que podemos tener, y poner en macha mecanismos de acción para poder resolver los problemas antes de que se conviertan en un accidente”. Cabe destacar que el centro de gestión del Hospital Universitari General de Catalunya es un desarrollo propio. “Nos basamos en la bibliografía, fijándonos en lo que estaban haciendo en el Johns Hopkins, de Estados Unido,s y en el Humber River Hospital, de Canadá. A partir de esas ideas implementamos soluciones diseñadas por nosotros mismos ateniéndonos a nuestras necesidades y a la experiencia que ya teníamos”, explica el especialista. En este sentido, admite que “antes teníamos una gran cantidad de datos, hacíamos muchos análisis de eventos e, incluso, mirábamos datos prospectivos y retrospectivos”. Sin embargo, no eran capaces de resolver el problema antes de que sucediera. Con esto, en cambio, “hemos conseguido a que el problema no se produzca. Es como el aeropuerto: queremos evitar que el avión se estrelle”. No es de extrañar que valoren estos primeros meses de andadura del command center, donde trabajan cuatro personas, como “muy positivo”. De hecho, disponen de cuadros de impacto que así lo reflejan. Según Regaña, “hemos mejorado en indicadores opera- “EL COMMAND CENTER PERMITE POTENCIAR QUE LOS PACIENTES PERMANEZCAN EN SUS DOMICILIOS, PERO CON LOS MISMOS PROTOCOLOS QUE SI ESTUVIESEN EN EL HOSPITAL” tivos, de seguridad, de pacientes; también en tiempos de resolución de porcentaje de altas de pacientes antes de las 12, de tiempo de la asistencia en urgencias, de indicadores de seguridad en quirófanos, de mejora de asistencia en pacientes en consultas, etc.” Además, cuentan con unos cuadros de mando que ayudan mediante IA a la prevención de infecciones en el entorno del hospital. Ahora bien, no todo resultó un camino de rosas. “El primer reto fue que los profesionales del hospital se sentían observados, como si estuviesen en ‘Gran Hermano’. Pensaban que el centro de control era una medida del hospital para que trabajasen más rápido. Pero la verdad es que eso cambió y ayudó a poder mejorar toda la parte de los procesos”, afirma el director de Proyectos y Mejora Continua de QuirónSalud. Por otro lado, en el aspecto tecnológico, desarrollaron un software y soluciones desde el propio hospital, lo que supuso un esfuerzo extra. “No es lo mismo que comprar un producto finalizado. Entonces, hemos tenido que ir mejorando continuamente en base a la experiencia de uso”, incide el experto. En tercer lugar, otro de los desafíos que han superado en este periodo es que, como han comprobado, “el visionado en tiempo real no tiene nada que ver con los indicadores finalistas”. Por ejemplo, “puedes decir que tienes un porcentaje muy alto
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