GESTIÓN
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MÉDICO HOSPITALARIO
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finalmente en la farmacia.
“Ha servido quizás para reducir el coste
del sistema sanitario, pero yo creo que esto hay que adecuarlo a
base de reformas en la gestión, no a base de recortes. Tenemos un
plan estratégico de la sanidad hecho en el año 1991, el informe
Abril, y sin embargo ese diagnóstico y propuestas de acciones
para reformar el sistema sanitario sigue siendo una asignatura
pendiente. Es una pena que habiendo hecho este informe, que
fue aprobado por unanimidad en el Congreso de los Diputados, se
haya quedado perdido en los años. Pienso que deberíamos hacer
un nuevo informe Abril, adecuarlo al contexto actual, y hacer un
nuevo diagnóstico”.
En la actualidad, la sanidad tiene que enfrentarse a nuevas cir-
cunstancias globales, como la aparición de nuevas enfermeda-
des o el envejecimiento de la población.Y dentro de este debate
aparece una necesidad, destacada por el consejero delegado,
“ser transparente, y poner a disposición de los ciudadanos toda
la información que genera el sistema sanitario, para que sea el
centro de atención, como ciudadano-paciente y también como
ciudadano-contribuyente, que pone en nuestras manos una cifra
muy importante del PIB y le tenemos que dar resultados. Para
ello hay que despolitizar la gestión del sistema, un ejemplo sería
crear un observatorio independiente, algo normal en países como
Suecia o Inglaterra, incluso en España ya empieza a haber alguna
iniciativa, en Cataluña”.
En palabras del consejero delegado, los retos a afrontar son
la gestión de recursos humanos, la gestión de la cronicidad,
superar las barreras administrativas entre niveles asistenciales,
los modelos de integración asistencial, trabajar con los ayun-
tamientos, con primaria, con la red social, ir hacia modelos de
trabajo en red, hacia modelos de trabajo en sinergias, cambiar
modelos de financiación…
“Todas estas líneas en las que en
Ribera Salud podemos decir con orgullo que estamos trabajando
desde hace 16 años, creo que son líneas que se irán imponiendo
en el futuro. Sumar, en una época tan complicada como la que
vivimos, el sector privado al sector público no es una cuestión de
ideología, sino de inteligencia. Tenemos que aprender a darnos
cuenta de que no todo es blanco o negro, que hay muchos mati-
ces de grises, y en ese sentido desde el sector privado queremos,
sabemos y podemos contribuir a aumentar el valor público para
la administración, y el nivel de servicio, para hacer una sanidad
pública de excelencia. Tenemos una gran sanidad pública, pero
para mantenerla en el tiempo, tendremos que sumar sin reservas
el sector privado a la administración pública”.
:
“Yo siempre digo, y en eso
somos un poco atípicos,
que a mayor participación
del sector privado, el sector
público tiene que ser
más fuerte”
Colaboración público-privada
Desde la perspectiva del consejero delegado de Ribera Salud,
es incomprensible que el modelo de colaboración público-
privada sea una amenaza, como se ha argumentado desde
diversos sectores.
Tal y como nos explica, existen tres modelos de este tipo en
España, dentro del ámbito sanitario:
1. Modelo MUFACE.
Funciona desde hace décadas, y es el
único sustitutivo, en el que 2 millones de funcionarios tienen
la capacidad de elegir si reciben la asistencia sanitaria por la
sanidad pública o por compañías de seguros privadas. “Ese
modelo no solamente no es visto como una amenaza, sino
que hay sindicatos y partidos políticos que están pidiendo
al gobierno central que aumente las tarifas de las compañías
de seguros privadas, para que no dejen el modelo MUFACE
por una baja financiación. Curiosamente un modelo que es
sustitutivo es un modelo que nadie debate ni se le considera
una amenaza, es sorprendente”.
2. Conciertos tradicionales.
Se usa en todas las CCCAA,
independientemente del grupo político que esté en el gobier-
no. “Cuando hay necesidad, se utiliza el sector privado. Y
eso tampoco lo critica nadie, sino que se considera como un
apoyo puntual. A mí me parece que es una pena, porque no
se genera valor añadido”.
3. Modelo Alzira.
Se basa en una figura jurídica, la con-
cesión administrativa de un servicio público. En España
este modelo tiene una larguísima tradición, y en el caso del
modelo Alzira fue la primera vez que se aplicó al sistema
sanitario. Se mantiene la propiedad pública, la financiación
es pública, y el control, la planificación y la evaluación son
públicas, únicamente la gestión es privada por una serie de
años, los que dura el contrato. Así lo describe el consejero
delegado, “tiene cuatro ventajas claras para la administración.
En primer lugar se descarga de inversiones el presupuesto pú-
blico, el coste es un 25% inferior al coste de la gestión directa
de la administración pública; por otro lado se sigue mante-
niendo el control, la planificación y la evaluación; además las
directrices siguen siendo públicas; y finalmente el know-how
que se introduce por parte de la gestión privada, y siempre va
a ser más flexible que la gestión pública. Por lo tanto yo creo
que el modelo Alzira genera valor para la propia administra-
ción, y en ese sentido nosotros somos grandes defensores”.
De Rosa recuerda, además, que dentro de la sanidad hay
otros modelos de colaboración público-privada. Por ejemplo,
las farmacias son gestión privada de un servicio público, o el
caso de los colegios concertados, muy parecidos a lo que es el
modelo Alzira dentro de otros sectores.
